惠普企业文化转变之路(二)
日期：2015-03-23 / 人气： / 来源：未知
鸿睿成都管理咨询公司研究中心
菲奥莉娜给人带来的印象是“一位令人炫目的企业家--她高瞻远瞩，饮马天河，倚剑昆仑”。这就决定了她一定会打造一个以“威权统治”为核心的“共生型文化”。但由于急于求成，文化不适应等原因，她的战略意图推进的总是困难重重，其根本原因在于，她的方式无意中伤了惠普人的情感和自尊，从而产生大量的反抗情绪。卡莉曾经在自己的自传中写到，有一次，当管理层不能理解和接受卡莉变革方案时，情急之下卡莉脱口说道：“如果彼此间无法达成共识，今天就不准回去了。戴维•普卡德(创始人之一，1996年去世)无法从天而降来救你们，你们躲避不了这场变革。”在那一刻伤害的不止是在场的几个高管，更是十几万惠普员工的感情。菲的继任者马克•赫德的特质却相反：朴实无华而又脚踏实地，这是目标型文化的领导特质。果不其然，赫德把惠普文化向“目标型文化”推进了一层。他不喜欢豪华的宴会和奢华的会议，只愿意深入到基层去进行绩效访谈。他进一步细化了考核方案，使每个人的职责和目标都进一步明晰化。他坚决大刀阔斧的裁剪人力，力求管理成本最小化。“在赫德看来，CEO的职责，其一是根据公司的现状，为公司找到目标，并找到通向那一目标最有效的路径；其二是找到执行战略的合适人选。完成这两项任务，重在面对面的交流。”目标型文化的最大优势在于快速提升组织效率，使组织短期内在利润表现上有显著进展，因此，赫德成功了。尽管2005年的时候惠普还一片混乱（菲在这一年卸任），但2006年、2007年连续两年惠普都成为当年度世界上最成功的公司之一。
赫德能够成功打造目标型文化的原因主要有两点：
一、比较讽刺的是，得益于他的前任菲奥莉娜。菲奥莉娜改造惠普文化失败，但也把原本的“情感型”文化冲击得一塌糊涂。整个组织处于混沌状态--极有可能是负面的“松散型”文化。这种文化为赫德向目标型文化的转变奠定了基础。如果赫德接手惠普时惠普仍然是那个保守的情感型文化的话，那么他的文化改造绝不可能像实际一样一帆风顺。
二、得益于赫德用所采用的正确方法。文化改造需要领导层坦诚面对全部员工，让员工明白到危机的严重性和改造的必要性及紧迫性，员工才能支持，或者至少不至于阻碍这种改造。赫德的做法就是尽量做到坦诚，他认为：“惠普这样规模的公司，最大的问题在于员工是否明白决策的背景。他一直以来的经验就是告诉员工全部事实。”当员工意识到企业的严重问题时，“换一种不那么舒适的工作方法”变得就不那么重要了。
得益于赫德所采用的方式，他所执行的1.5万人的大规模裁员计划不仅得到了顺利实施，而且使惠普人更加凝聚，这着实让很多研究惠普的人感到惊讶。
作者：admin
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