鸿睿成都管理咨询公司研究中心

    如果说还能有人将惠普带回原来的轨迹，无疑这个人只能是李艾科。但惠普内部的政治斗争并未给他留下更多的发挥空间。

    原本的惠普温馨、团结、善于创新，是个偏向“松散型”（适合于创新的）的、良性的“情感型”文化组织。但是一旦产业进入成熟期，比如惠普的PC业务，情感型文化的低效率就会成为桎梏，这也是为什么其前任CEO赫德能够以打造“目标型文化”而获得成功。

    李艾科没能一展抱负，其战略布局尚未展开便胎死腹中，但是从一些动向可以见其端倪，那就是拆分PC（成熟期业务，收获），转向创新系数和利润率高的软件服务业。相信通过新战略途径的实施，李艾科完全可以回归惠普的传统，建立一个和谐、凝聚、善于创新的新惠普。

    但是历史没有给他机会。李艾科作为一个空降兵，本身回归传统的文化走向就很难得到认同。再就是PC、打印机这些处于成熟期的业务占据了惠普的绝大部分业务量，新的产业没有及时跟上，骤然拆分PC，让那些传统的分析师们绝对难以忍受。“失去PC业务，我们将损失15亿美元的协同效益，因为其他产业都跟PC有或多或少的关联。”这是惠普财务人员的评论，应该也代表着分析界的主流声音。因此，PC业务没有分拆成功，李艾科只好拍屁股走人。

    最终，李艾科离开惠普，惠普对其的评价是领导能力差，沟通能力差。与其说这是对李艾科工作能力的评价，不如说是对其战略布局不认同的托词。但反过来思考，已经脱离原本文化十多年的惠普，通过整改真能回到原来的轨迹么？恐怕非常艰难，这也就导致李艾科离开成为了必然。